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最快在10月份，印度人就能喝到星巴克咖啡了。這個全球最大的咖啡零售商近期宣布，為進(jìn)入印度市場，它已經(jīng)進(jìn)行了7800萬美元的投資。1月，星巴克與印度的塔塔全球飲料公司合資組建了塔塔星巴克公司，今年在印度開店的目標(biāo)將是50家。

　　不過，相比原定8月或9月進(jìn)入印度的計劃，星巴克的開店時間已推遲。星巴克中國及亞太區(qū)總裁約翰?卡爾弗對未來保持樂觀。他說：“鑒于印度的經(jīng)濟(jì)規(guī)模，咖啡館文化的發(fā)展以及消費(fèi)能力的不斷提高，從長遠(yuǎn)來看，印度將是一個非常大的市場�！�

　　早在2005年，星巴克就打算開拓印度市場，并且準(zhǔn)備與印度未來集團(tuán)成立一家合資公司。但雙方的申請被印度外資發(fā)展委員會(FIPB)駁回。

　　到了2007年，星巴克再次把進(jìn)入印度當(dāng)成重中之重。它借道印度本土的一個大型影院網(wǎng)絡(luò)試點(diǎn)銷售部分產(chǎn)品，比如冷咖啡、礦泉水等。但這種“小打小鬧”不能滿足星巴克對印度市場的野心。

　　2010年，不甘心的星巴克又宣布進(jìn)入印度。與其談判的公司包括DB不動產(chǎn)集團(tuán)和DLF零售連鎖集團(tuán)等。最終，計劃還是因店址和成本問題而被迫推遲。

　　這次星巴克得以成功，政府態(tài)度的轉(zhuǎn)變起著至關(guān)重要的作用。在全球化愈演愈烈的背景下，印度政府越來越發(fā)現(xiàn)自我封閉帶來的苦果。由于落后的倉儲物流體系，印度農(nóng)產(chǎn)品在進(jìn)入零售業(yè)之后每年的損失額度高達(dá)40%。2011年底，印度政府決定向家樂福、沃爾瑪?shù)韧鈬�超市巨頭開放國內(nèi)零售市場，以便學(xué)習(xí)到現(xiàn)代化零售企業(yè)的運(yùn)作理念。星巴克迎來了進(jìn)入印度的最好時機(jī)。

　　顯然，對于咖啡消費(fèi)每年以30%速度增長的印度市場以及12億的消費(fèi)者，星巴克沒有理由忽視。這里發(fā)展空間巨大，如同星巴克剛剛進(jìn)入時的中國。最近幾年，這家公司在中國呈現(xiàn)出了產(chǎn)品多元化，以至于有媒體評價道：“星巴克要成為另一家咖啡、茶飲、面包的‘沃爾瑪’嗎?”而且，2010年底星巴克在云南建立了咖啡豆種植基地，這將對包括印度等新興市場的原料供應(yīng)起到支撐作用。

　　但印度人的口味可能比中國人更為頑固。此前，不管是肯德基、可口可樂還是沃爾瑪，都在印度遭受冷遇。星巴克必須推出適合當(dāng)?shù)乜谖兜漠a(chǎn)品，還要與印度傳統(tǒng)的飲茶文化不能沖突。好在它已經(jīng)在中國不斷開發(fā)出適合本地口味的產(chǎn)品，比如2010年推出的原葉茶飲。該公司表示，進(jìn)入印度后會根據(jù)當(dāng)?shù)氐目谖墩{(diào)整咖啡單。同時，塔塔星巴克公司還將根據(jù)塔塔泰舒茶品牌開發(fā)針對印度市場的茶飲料。其他塔塔全球飲料旗下品牌，比如喜馬拉雅水也有可能進(jìn)入散布全球的星巴克分店。

　　印度市場與中國的另一個不同是，這里的人均收入水平遠(yuǎn)不及中國，消費(fèi)者對價格也更敏感。在適應(yīng)本地需求與保持品牌形象之間，星巴克要做到的是平衡問題。